2006年07月
2006年07月31日
敗者復活
明日から下期のスタートだ。
期中ではあるが、従来と比べるとかなりの改組・人事異動を断行した。
目的は多いが一言で言うと「全ての分野・全ての階層においての意識改革」である。
正直にいうと降格人事もあった。その代わり、その人達には新たな役割を担ってもらうという明確な意図がある。それを理解してもらえるよう説明したつもりだ。
そうはいっても本人にすればショックなのは当然である。そして、その精神状態から謙虚に反省し、前向きにひたむきに努力する精神力こそ最も賞賛に値する。
だから、どん底から這い上がるような努力に対しては、私は何倍にも評価する。続きを読む
期中ではあるが、従来と比べるとかなりの改組・人事異動を断行した。
目的は多いが一言で言うと「全ての分野・全ての階層においての意識改革」である。
正直にいうと降格人事もあった。その代わり、その人達には新たな役割を担ってもらうという明確な意図がある。それを理解してもらえるよう説明したつもりだ。
そうはいっても本人にすればショックなのは当然である。そして、その精神状態から謙虚に反省し、前向きにひたむきに努力する精神力こそ最も賞賛に値する。
だから、どん底から這い上がるような努力に対しては、私は何倍にも評価する。続きを読む
2006年07月30日
今週の格言Vol.26
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古人言く、径寸十枚、これ国宝に非ず。一隅を照らす。
これ則ち国宝なり
最澄
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伝教大師・最澄「天台法華宗年分学生式」の冒頭に出てくる言葉です。これは、最澄の師、唐の湛の著「止観輔行伝弘決」にある次の話を踏まえています。
むかし、魏王が言いました。「私の国には直径一寸の玉が十枚あって、車の前後を照らす。これが国の宝だ。」すると、斉王が答えました。「私の国にはそんな玉はない。しかし、それぞれの一隅をしっかり守っている人材がいる。それぞれが自分の守る一隅を照らせば、車の前後どころか、千里を照らす。これこそ国の宝だ」と。続きを読む
古人言く、径寸十枚、これ国宝に非ず。一隅を照らす。
これ則ち国宝なり
最澄
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伝教大師・最澄「天台法華宗年分学生式」の冒頭に出てくる言葉です。これは、最澄の師、唐の湛の著「止観輔行伝弘決」にある次の話を踏まえています。
むかし、魏王が言いました。「私の国には直径一寸の玉が十枚あって、車の前後を照らす。これが国の宝だ。」すると、斉王が答えました。「私の国にはそんな玉はない。しかし、それぞれの一隅をしっかり守っている人材がいる。それぞれが自分の守る一隅を照らせば、車の前後どころか、千里を照らす。これこそ国の宝だ」と。続きを読む
2006年07月29日
比叡山
昨日は、長岡京にある関西商品センターへ２年半ぶりに訪問。
顧客訪問の後、午後６時から京都支店近隣の会議室で自由参加のダイレクトコミュニケーションを実施した。
「現場の悩み＝会社の悩み」という等式が成立しない会社は衰退する。いろんな種類の悩みは多いが、本当に一つずつ、真摯に問題解決するしかない。問題は目に見えない方が厄介なので、問題提起してくれた社員の皆に感謝する。
その後知人と会食をして遅くなったので京都に泊った。いつもトンボ帰りで京都を感じるヒマもないが、今日は休日なので折角だからバスで比叡山延暦寺と大原三千院を散策した。
それにしても比叡山は広い。琵琶湖もきれいだ。
延暦寺は、延暦７年（788年）伝教大師最澄が建立して以来、1千2百余年に亘ってわが国宗教界に君臨した寺で、平安末期から鎌倉時代にかけて融通念仏宗・浄土宗・浄土真宗・臨済宗・曹洞宗・日蓮宗などの新しい宗旨を唱える学僧を多く輩出した。
織田信長に焼き討ちされたのでも有名な寺である。三千院は、最澄が比叡山に根本中堂を造営したときに建てた一宇を大原に移設したものだ。
「一隅を照らす。これ国宝なり。」
最澄のこの名言を思い出した。
2006年07月28日
金銭のケジメ
管理職が「会社の経費を私用に使っていないか」と厳しい目で社員をチェックするのと同様に、社員の方でも「社長や管理職は会社の資産を私物化していないか」というチェックをしている。
上の人間がこのことを承知し、自らを律していれば極めてバランス感覚が良い。
「人となり」を一番端的に物語るのはお金の使い方だと思う。
そしてお金の使い方の綺麗な会社は、それだけで社員のモチベーションは高い。
個人会社ならいざ知らず、何十人も社員のいる会社では、上の立場の人間が、公私のケジメをつけなければ部下のモラルは間違いなく下がる。会社のカネを使ってはいけないというのではなく、使途を明確にすべきということだ。
上の人間は、周囲に見られていることを強烈に意識すべきだ。
そしてそれによって自分自身も磨かれていくのだ。
上の人間がこのことを承知し、自らを律していれば極めてバランス感覚が良い。
「人となり」を一番端的に物語るのはお金の使い方だと思う。
そしてお金の使い方の綺麗な会社は、それだけで社員のモチベーションは高い。
個人会社ならいざ知らず、何十人も社員のいる会社では、上の立場の人間が、公私のケジメをつけなければ部下のモラルは間違いなく下がる。会社のカネを使ってはいけないというのではなく、使途を明確にすべきということだ。
上の人間は、周囲に見られていることを強烈に意識すべきだ。
そしてそれによって自分自身も磨かれていくのだ。
2006年07月27日
８勝７敗
仕事はほとんどの場合、ひとりで完結するものではない。
とりわけイベントの仕事は共同作業以外の何物でもない。
だから、バランス感覚は重要だ。バランス感覚が欠如している人は、自分だけの世界に入ってしまい、自分の視野に入る狭い視界しか見えていない。
ビジネスは、双方が利益を得ることができればベストだが、そもそもバランス感覚の悪い人は、状況や相手方のことを考えられない。すべてを自分サイドの利益にしようとして、結局何も得られないことになりがちである。
仕事に全勝はない。全勝を狙えば全敗の危険が増す。
相撲の星取りではないが、１５戦したら９勝６敗か８勝７敗でいい。
だから上に立つ人間にこの感覚がないと部下は辛い。
すべて自分の思う通りにいく、すべて自分が利益を取るという考え方が傲慢なのであり、独裁政権の最期は決まって哀れなものだ。
昨日と今日の屋形船で俄然盛り上がっているときに、ふと思ってしまった。もし彼が８勝７敗で十分と思えたなら、まだ皆とこんな時間を共有できたのに、と。
とりわけイベントの仕事は共同作業以外の何物でもない。
だから、バランス感覚は重要だ。バランス感覚が欠如している人は、自分だけの世界に入ってしまい、自分の視野に入る狭い視界しか見えていない。
ビジネスは、双方が利益を得ることができればベストだが、そもそもバランス感覚の悪い人は、状況や相手方のことを考えられない。すべてを自分サイドの利益にしようとして、結局何も得られないことになりがちである。
仕事に全勝はない。全勝を狙えば全敗の危険が増す。
相撲の星取りではないが、１５戦したら９勝６敗か８勝７敗でいい。
だから上に立つ人間にこの感覚がないと部下は辛い。
すべて自分の思う通りにいく、すべて自分が利益を取るという考え方が傲慢なのであり、独裁政権の最期は決まって哀れなものだ。
昨日と今日の屋形船で俄然盛り上がっているときに、ふと思ってしまった。もし彼が８勝７敗で十分と思えたなら、まだ皆とこんな時間を共有できたのに、と。
2006年07月26日
2006年07月25日
経営会議
当社では毎月第２・第４火曜日に取締役会を実施しており、第４火曜日には経営会議も併催している。経営会議メンバーは取締役のほか部長・支店長クラス。
「皆さんはまだ本気になっていない。本気の熱が周囲の人間に伝わらないうちはまだ本気になっているとはいえない。能力そのものはどんな人間でも２倍と違わないが、やる気においては１００倍も違うぞ。」とメンバーを叱咤した。やはりメンバーのモチベーションが会社を左右する。
そして会社は社長の姿を映す鏡だ。社長が本気にならずして周囲が本気になるはずがない。本当は、自分自身が本気で事に当たっていたかを自問自答したかったのかもしれない。
経営管理部長が心に沁みる言葉をなげかけた。
「本気でやれば、大抵のことは何とかなる。
本気でやれば、やってるうちに好きになる。
本気でやれば、誰かが必ず助けてくれる。」
しまった。今週の格言ネタにとっとけばよかった。
2006年07月24日
最初に人、その後に目標
ビジョナリーカンパニー【特別編】を読んだ。ビジョナリーカンパニー２（以下�供砲良軋囲席犬覆里世�、これは企業セクターのみならず非営利団体などの社会セクターにも「良好な組織から偉大な組織への飛躍の法則」が適用できることを示し、併せてその方法を補足したものである。
�兇瞭睛討鯣睡蹐垢覦嫐�でも有益な本だった。
偉大な組織を築く動きには４つの基本的段階があり、第一段階は「規律ある人材」、第二段階は「規律ある考え」、第三段階は「規律ある行動」、第四段階は「偉大さが永続する組織を作る」である。
特に、強い印象は、第一段階の二つの基本的法則についてだ。それは� 崑茖疑綵爐離蝓璽澄璽轡奪廖廰◆嶌能蕕某諭△修慮紊北槁検廚任△襦�
�，了愼骸圓鰐鄂瓦魏燭茲蠅眩反イ罰萋阿妨�け、自分自身には向けていない。この野心を達成するために必要なことは何でも行うという強烈な意思をもっている。個人としての謙虚さと職業人としての意思の強さという矛盾した性格を併せ持つ。
そして、��偉大な組織を築いた指導者は適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、適切な人を主要な席に着け、その後にバスの行き先を決めている。つまり、「誰を選ぶか」をまず決めて、その後に「何をすべきか」を決める。
�兇里箸�は、何となく読み過ごしたが、改めて読むと”深い”。
�兇瞭睛討鯣睡蹐垢覦嫐�でも有益な本だった。
偉大な組織を築く動きには４つの基本的段階があり、第一段階は「規律ある人材」、第二段階は「規律ある考え」、第三段階は「規律ある行動」、第四段階は「偉大さが永続する組織を作る」である。
特に、強い印象は、第一段階の二つの基本的法則についてだ。それは� 崑茖疑綵爐離蝓璽澄璽轡奪廖廰◆嶌能蕕某諭△修慮紊北槁検廚任△襦�
�，了愼骸圓鰐鄂瓦魏燭茲蠅眩反イ罰萋阿妨�け、自分自身には向けていない。この野心を達成するために必要なことは何でも行うという強烈な意思をもっている。個人としての謙虚さと職業人としての意思の強さという矛盾した性格を併せ持つ。
そして、��偉大な組織を築いた指導者は適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、適切な人を主要な席に着け、その後にバスの行き先を決めている。つまり、「誰を選ぶか」をまず決めて、その後に「何をすべきか」を決める。
�兇里箸�は、何となく読み過ごしたが、改めて読むと”深い”。
2006年07月23日
今週の格言Vol.25
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怒りは常に愚行に始まり悔恨に終る
ピタゴラス
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怒りという感情は、往々にして判断ミスを招きます。
「怒りは敵と思え」（徳川家康）
「死ぬほどの怒りは狂気よりもずっとひどい病である」（ヤコブス）
「怒りを抑えることのできない人間は、どんなことにせよ、何か相当のことを決して実行できないものだ」（スマイルス）
・・・など他にも怒りの反省から生まれたと思われる格言があります。
人間は自分の行為はそう思わなくても、人の行為は批判するものです。自分では自分の背中が見えないのです。
だから怒りをコントロールするには、徳を積んで人格者になるか、自分より怒っている人を見て冷静になるかしかありません。
怒りは常に愚行に始まり悔恨に終る
ピタゴラス
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怒りという感情は、往々にして判断ミスを招きます。
「怒りは敵と思え」（徳川家康）
「死ぬほどの怒りは狂気よりもずっとひどい病である」（ヤコブス）
「怒りを抑えることのできない人間は、どんなことにせよ、何か相当のことを決して実行できないものだ」（スマイルス）
・・・など他にも怒りの反省から生まれたと思われる格言があります。
人間は自分の行為はそう思わなくても、人の行為は批判するものです。自分では自分の背中が見えないのです。
だから怒りをコントロールするには、徳を積んで人格者になるか、自分より怒っている人を見て冷静になるかしかありません。
